材料采购成本最新5篇
如下是勤劳的编辑为家人们收集整理的材料采购成本最新5篇，希望能够帮助到大家。
材料采购成本 篇一
[关键词]采购成本；比价采购；网络管理；程序采购
一、物资采购成本概述
(一)物资采购成本的内容
物资采购成本是企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。或者说是企业经营活动中因采购物资而发生的费用，也就是在采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力和财力的总和。采购成本主要包括以下几个方面的内容：物资购买成本，主要受物资采购价格的影响；从事采购的工作人员的工资、奖金及各种补贴；采购过程中的各种物质损耗，如包装材料、电力的消耗、固定资产的磨损等；材料在运输、保管等过程中的合理损耗；再分配项目支出，如支付银行贷款的利息等；采购管理过程中发生的其他管理费用，如办公费、差旅费等。
以上各项成本可以分成3部分：购买成本、采购管理成本、存储成本。因此。物资采购成本有如下公式：物资采购成本=物资购买成本+采购管理成本+存储成本。
(二)控制物资采购成本的意义
当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存。从而最大化地降低采购成本。降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、和平公司控制物资采购成本的方法
和平铝业有限公司(简称和平公司)成立于1989年，前身是和平铝厂，一家国有企业，地处京东经济技术开发区，经过近20年的发展，现已成为以铝型材生产加工为主，幕墙门窗工程设计施工、建筑材料经营销售为辅的大型铝业公司。公司总占地20万平米，注册资金15 000万元。固定资产总投资超过20 000万元。公司配置铝型材挤压生产线20条，智能控制全自动阳极氧化、着色和电泳涂漆生产线2条，瑞士Gema、英国依路达和德国Wagner喷涂生产线6条。台湾技术隔热型材复合生产线8条，幕墙、门窗加工生产车间4个。主导产品有阳极氧化、着色、电泳涂漆、粉末喷涂、氟碳喷涂、断桥隔热等几大类。年产高档建筑铝材50 000吨、工业型材6 000吨。
近几年。和平公司学习借鉴亚星集团比价采购管理的成熟经验。结合本公司实际，努力探索，形成了一套独特的控制物资采购成本的管理方式。供读者借鉴。
(一)管理制度化――建立完善的采购制度，是做好采购成本控制的基础工作
如果采购工作无章可依，就会给采购人员提供暗箱操作的温床。为此公司供应部制定了《采购供应决策制度》、《比价采购制度》、《质量管理制度》等相关的采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定。从制度上杜绝了暗箱操作行为的发生，保证了降低采购成本的顺利实现。
1 制定比价采购制度。采购价格是构成采购成本的主体，比价采购是降低采购价格的基本手段之一。比价采购制度就是在采购环节上，采用“价格比较”，对采购的全过程进行动态监控。力争在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购制度。也可以说。比价采购制度就是把发生在工厂部所谓“神秘”的采购环节，纳入企业内部来进行监督控制；把采购管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济效益。它同过去所说的“货比三家”有着本质上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为。可以一个人去完成。而比价购销却是一套完整的管理体系。它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度。有严格的检验监督保证。
为加强比价采购的力度，和平铝业公司制定的《比价采购制度》规定：除在国内确定找不到第三家以外供货单位外。都要确定三家以上的供应商。由于认真执行了《比价采购制度》，所以现在该公司采购的商品除几种特殊的物质以外，有三家以上供应商的占有率已达99％以上，使采购成本有了明显的下降。例如：公司生产需要预订四件9Cr2Mo材质的工作辊。每件重8.2吨。为了采购到质量合格、价格合理的工作辊，公司计划员进行了深入的市场调查，寻找多家供应商，以牵制已形成稳定供求关系的老供方的价格变化。公司同每个客户反复协商。取得资料如采购工作辊市场调查表，经分析，上海重型机器公司为公司的老供应商，产品质量可靠，但价格上始终谈不下来。经过多家比价，迫使上海重型机器公司从价格上作出了让步。最后公司选择了价廉质优的上海重型机器公司工作辊，仅此一项为公司节约采购成本13.12万元(表1：采购工作棍市场调查表)。
2 制定费用审批制度。采购经费和仓库经费是采购成本的另一个重要的组成部分，这两项费用的高低直接影响采购成本的高低。为降低采购费用，公司供应部加强了对用工、用车的管理审批制度。在用车方面。由过去的一个采购员用一台车。变为几个顺路的采购员共用一台车；在价格、质量相同的前提下，实施就近采购，以节约运杂费开支降低采购经费。另外还规定了必须用公司内部几个单位的车。既做到了公司各单位之间的互利合作，又控制了资金外流。在用工方面，由各仓库主任均有用工权，变为用工必须由主管仓库的正、副主任审批，使私自用工的现象得到了控制，节约了仓库经费，降低了储存成本。除此之外。公司还对其他采购经费通过经济承包责任制的方式加以控制，降低了采购费用。
通过以上制度的建立、健全和不断完善，公司采购成本管理形成了制度化，为降低采购成本做好了基础工作。
(二)控制网络化――实施网络管理，是控制采购成本的重要监控措施
采购工作涉及面广，如果处理不好各方面的关系，相互扯皮，不但影响工作效率。而且增加采购成本。为此公司对物资材料采购建立了服务、审核、控制、监督考核的配套体系。相关部门各负其责，相互协调，相互制约。形成了一个控制采购成本的管理监督网络。
1 供应部内部实行发票审核登记办法。为加强对材料采购监控力度。防止制度软化现象，供应部设置两人专门负责辅助材料和备品备件的采购登记管理工作，对每一次采购均逐项登记采购材料的单位、规格型号、单价等，并把计划价格和现行价格作
出比较，检查材料采购价格是否过高等问题。通过审核登记，将可能出现的损失控制在萌芽状态，从内部管理上控制了采购成本过高的现象。
2 财务部在负责筹集采购资金的同时加强材料采购的付款管理。由于采购直接体现企业现金流出的增加。因此材料采购与现金结合得非常紧密，如何既降低采购成本、又减少现金流出是一个难题。为了解决这个难题，和平公司一方面认真把住资金支付关。另一方面采用多种支付方式进行管理。在资金支付上，做到每笔资金支付都要有采购部门办理的经有关领导签字的用款手续，无相关手续的拒付；5万元以上的必须由总经理审批，未经总经理审批的拒付；对不符合合同条款的货款，坚决拒付。在付款方式上，做到能赊购的尽量延迟付款；对不能赊购、金额又较大的材料，用商业承兑汇票和银行承兑汇票支付，以推迟付款期；对交款提货、价格上又有很大优势的材料采用支票结算等。通过采用多种付款方式，既降低了采购成本。又使资金紧张的问题得以缓解。减少了资金占用。加速了资金周转。
3 设置材料科加强材料会计核算工作。该公司设置材料科详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本-以加大材料采购的监控力度。由于近年来材料市场价与计划价相差很大，有的材料价格大幅度上升，有的材料价格略有下降，因此2006年末材料科对计划价格重新进行了调整，如部分材料计划价格简表(表2)。
调整之后，计划价格与实际市场价格接近。通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，既有利于企业考核采购部门的业绩，调动其积极性，促使其降低采购成本、节约开支；也有利于财务部门制定考核标准，分析采购成本升降的原因，为领导决策提供有用财务信息。材料核算与公司员工绩效考核制度紧密结合，取得了较好的成效。
(三)运作程序化――严格按程序采购，是控制采购成本的关键
采购过程是控制材料成本的关键。只有堵住材料采购过程的漏洞。才能进一步降低采购成本。为此公司将物资材料采购过程分为计划、调研、招标、检验四个阶段，并严格按程序操作。
第一，采购程序公开化。公司规定。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，控制了采购数量，从而控制了采购成本。根据生产用料计划，供应部须进行市场调研，必要的要到实地考察，选择供应商。对有些大宗材料，还试行了招标的采购办法。材料进公司后。由使用车间进行检验实行质量否决制，不合格的材料一律要求退货，并且追究当事人的责任。通过运作程序公开化，使采购质量、价格均有了可控性。
第二，采购过程参与人员多极化。过去采购由具体业务员说了算，使暗箱操作有了可乘之机。为了堵上这个漏洞，公司规定每次采购必须由科长、计划员、采购员等三人以上的决策。由过去采购员不在别人决不能代办，变为谁不在其他人都可以代办，进一步加大了运作程序化的力度，把住了采购过程控制关。
(四)信息多元化――全面准确的信息。是掌握可降空间的手段
在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，材料采购也同样需要有及时准确的信息。为此供应部建立了信息资料库，将全面质量管理通过了ISO9000认证的企业资料编辑成册。及时掌握他们的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况。另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。
通过以上的管理手段，使公司采购成本得到了有效的控制：2006年降低采购成本660万元。2007年又降低采购成本750万元；辅助材料和备品备件的吨消耗由2005年每吨1 458元降到了现在的每吨1100元。为公司“二次创业”作出了贡献。
企业不管采用什么方法控制物资采购成本，都必须注意以下两点：
材料采购成本 篇二
关键词：项目管理；采购成本；成本控制流程；前景展望
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-02
一、引言
随着中国步融入全球制造体系，随着管道局市场开发力度的不断加强，项目工程越来越多，项目管理也在不断地成熟与完善，作为项目管理中的重要部分项目的采购管理也越来越受到高层领导的重视，项目采购部门工作业绩的高低将直接影响到项目的利润和管道局的国际市场竞争力，采购部门的有效运作是每一个项目成功的基础。每个项目采购管理者之间都应积极相互借鉴成功的经验，除了结合采购成本的控制，还应该根据项目自身的特点，在实践中摸索尝试新的管理方法，总结出适合自己的管理模式。
二、项目管理中的采购成本控制管理
采购是在市场经济条件下，通过相关企业的服务和物资交流，实现仪器、设备、生产资料等实现购置的活动，是项目管理中执行的必须过程。在进行采购活动中所进行的相关计划、控制、协调、指导等管理工作，就组成了采购成本控制管理，是实现生产基础的重要过程，也是促进项目正常运营、快速发展的保证，良好的管理水平能极大地提升企业的效益水平和企业的外在形象。
三、项目管理中采购过程中成本控制的方法
项目管理中，采购过程中，需要遵循采购管理流程，依据经营理念和科学的管理手段运行。 采购成本的控制涉及到整个项目过程中的材料成本、施工工期、质量和项目安全几个方面的管理和控制。
（一）实施项目分类控制。针对不同项目的需求和不同的业务承包商的特点，采用合理的项目采购管理模式，从而实现对成本的控制。
（二）制定管理制度化。建立完善的采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等作出具体规定，从根本上就杜绝了暗箱操作等非法行为的发生，保证顺利实现降低采购成本。
1.比价采购的制定。项目中采购价格是重中之重，比较价格的采购方式是降低采购价格的基本手段之一。采用“价格比较”，对采购的全过程进行动态监控。力争满足本项目质量需求的前提下，降低采购成本。比较价格采购就是把采购管理中隐蔽的权力公开化，最大限度地规避项目管理中物资和资金管理中的漏洞，以求实现最大的经济效益。比价购销是一套完整的管理体系，与小规模上所讲的“货比三家”有本质上的区别，它更为科学，更为规范，通过科学的价格决策机制，规范的操作方法，受到严格的检验监督。
2.把握费用的严格审批。采购经费和仓库经费是采购成本的另一个重要的组成部分，这两项费用的高低都能直接影响到采购成本的高低。如降低采购费用，在价格、质量相同的前提下，实施就近采购，以节约运杂费开支降低采购经费；节约仓库经费，降低储存成本；对其他采购经费通过经济承包责任制的方式加以控制，以便降低采购费用。
（三）严格按程序采购成本。控制材料成本的关键是采购过程，只有堵住材料采购过程的漏洞才能进一步降低采购成本。需要注重以下几点：1. 采购程序公开化。材料的采购必须由生产部门提供生产需要的材料计划，要声明，无计划的材料一律不允许采购，杜绝多余的采购，从数量上进行控制，从而控制了成本的增加。根据生产用料计划，供应部须进行调研，必要时要进行考察，选择供应商，不合格的材料一律要求退货，并且追究当事人的责任。通过运作程序公开化，使采购质量及采购价格都有了可操控性；2. 采购过程参与人员多极化。公司应该规定每次采购必须由科长、计划员、采购员等三人以上的决策。由过去采购员不在别人决不能代办，变为谁不在其他人都可以代办，进一步加大了运作程序化的力度，把住了采购过程控制关。
（四）加强采购材料会计核算工作。项目管理过程中应设置采购材料科详细核算材料的计划价、实际价、材料差异、运杂费等采购成本，以加大材料采购的监控力度。由于近年来材料市场价与计划价相差很大，有的材料价格大幅度上升，有的材料价格则略有下降。通过计划价格的调整和材料采购核算工作的加强，既有利于考核采购部门的业绩，调动其积极性，促使其降低采购成本、节约开支；也有利于财务部门制定考核标准，分析采购成本升降的原因，为领导决策提供有用财务信息。材料核算与公司员工绩效考核制度紧密结合，取得了较好的成效。
（五）信息多元化，利于掌握可降空间。在信息时代，竞争取胜还要靠及时准确的信息，项目管理中采购的成本控制也同样需要有及时准确的信息。通过网络，与信息传递，可第一时间了解并掌握更多供应商的报价、供货能力、质量、信誉及资金实力情况；另一方面，对一些专用物资，通过各种方式掌握其制造成本，了解可降价的空间。通过现代化的这些信息准备，既为降低材料价格的谈判争取到主动权，又不至于在谈判中把供应商遇到赔钱的地步，使双方均能从中获利，加强了双方的友好合作。
但是，在项目管理中不管采用怎样的方法控制物资采购成本，都必须注意以下两点：
1.项目管理中的领导要高度重视。成本控制与项目中所有部门、员工都密切相关。项目投资人或管理者、部门经理都要从自己做起。严格要求自己。尽职尽则、克己奉公。为维护项目总利益，从思想上与行动保持高度的统一。
2.要有完善的内部控制制度、适合项目自身的财务制度和薪资制度。制度上不健全、有漏洞，就会给某些别有用心的人以可乘之机。要提前制定好良好的薪资激励机制，奖罚要分明，没有好的薪资机制，员工的积极性得不到提高，成本控制实际上也成了一纸空文。
四、采购成本控制的研究
（一）对采购预算与估计成本的研究
在项目工程中的预算就好比是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是项目运行过程中的一个方面，是一种控制机制，起着一种标准的作用。
采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性化规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。
（二）对供应商的选择进行研究
供应商是项目管理中采购管理的一个重要组成部分，采购过程当中应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则；另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。
1.研究供应商的数量选择
供应商数量的问题，实际上也就是供应商所担份额的问题。从采购方来讲，单一货源增加了项目资源供应的风险，对供应商进行压价就会产生不利，采购成本控制的力度就在递减。而就供应商方面讲，由于数量上的优势，大批量的供货可以给采购方以更多折扣，减少货款的支付和采购附加费用，对现金流出的减少有利处，从而降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时保证供应商承担的供应份额达到供应商的优惠政策，从而降低物价而缩减采购成本。这样既能保证采购材料所供应的质，又能有力的控制采购成本。通常来说，供应商的数量以3-4家为宜。
2.对选择供应商方式的研究
供应商的选择方式包括公开竞争性招标、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购4种。在项目管理中采购时通常采取公开招标的方式。这样既可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，又帮助采购方以最低的价格取得符合要求的工程或货物，并且合理组合使用多种招标方式，对提高采购效率和质量很有帮助，对控制采购成本很有益处。
3.对合理利用采购环境的研究
项目管理中的采购，对外部环境也有着较高的要求。环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，宏观环境和微观环境组成其外部环境。在以微观环境原则的前提下，一个好的采购策略是可以充分利用其外部市场环境为项目整体带来利益的。
（l）要想在项目需要时候就能随时找到相应的供应商，就应该建立重要货物供应商信息的数据库，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息，以便因地制宜。
（2）想要在采购过程中对各项指标都随时进行比较和选择，就要建立同一类货物的价格目录，利用竞争的办法来获得价格上的利益，要打有准备之仗。
（3）要想对市场变化的进行深度预测，使采购者在制定采购计划、决定发包及采购方式时有可靠而有效的依据，就要对市场情况进行分析和研究。
4.对供应商的管理进行研究
由于降低采购成本的理念为指导，在项目管理中的采购管理，应贯穿“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入采购成本管理与核算的一个部分。这样既获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买质与量上都获得绝对的价格的优势，从而进一步的实现了在项目管理中采购的成本控制。
（1）与供应商建立直接的战略伙伴关系。一旦确定了可以长期合作的相对固定的供应商，对于采购方来说，与供应商之间就建立了直接的战略伙伴关系。双方应该就“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系。这样不仅仅使供应商拥有长期稳定的大客户，也使项目管理的采购方在日后相对长期的合作中保有货源上的保证，把握成本上的优势，确保很多环节的稳定性。确立这种战略伙伴关系，能使采购成本的控制达到最佳化，并且带来长期而有效的成本控制利益。
（2）绩效管理要求供应商优劣。建立了长期的战略性合作之后，那么在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，在合作过程中供货行为的优劣评价。比如，设立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，设立量化指标等等，并通过绩效管理的结果去参考与供应商是否会进行后续合作，并借此为依据，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，降低项目采购总成本。
（三）对全流程控制总成本的研究
在研究项目管理采购成本的控制问题时，应该确立采购全流程成本的概念，应该关注的是整个项目中所有采购流程中的总成本是否得到控制，并且降低，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购过程中项目本身的成本，还要考虑各个方面相关的利益，只是降低了单独的某项成本而不顾及其它方面的反应，在项目采购管理的利润之中，这种成本降低是不会得以体现的。因此，需要全流程成本的建立与研究，才是可以达到对整个项目中，采购管理总成本的控制和降低目标。
（四）其他研究补充
1.数量化方法研究。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得·德鲁克所说：“What gets measured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。
材料采购成本 篇三
关键字：工程造价，建筑材料，成本控制
中图分类号：TU723文献标识码： A
由于现在的建筑行业竞争越来越激烈，所能获取的经济效益也日益下降，所以，在保证施工质量和工程安全的前提下，最大限度的节约工程的建筑成本，以取得最大的经济效益，已经成为建筑企业生存的根本。一般来说，在建筑工程中，建筑材料的采购成本在整个工程造价中足足占据了40%一60%甚至更大的比例，由此可见，降低建筑材料的采购成本，对于降低工程的整体造价有着多么重要的作用。
一、建筑材料成本高的主要原因
当前，对于一些建筑企业来说，建筑材料的成本一直高居不下，严重影响了企业的整体经济效益一直是绝大部分的建筑企业的心病，尤其是我国，由于建筑业发展的太过迅速，建筑材料的成本管理与建立完善的体制更是成为了建筑企业成本管理的首要前提。
综合我国的建筑企业的综合情况，想要降低企业的建筑材料的采购成本，最直接有效的方法，就是从以下这两个方面入手：
一方面，是直接从材料的采购方面入手，通过各种有效的方式或者是渠道，降低材料的采购成本，然后，再从企业的采购部门入手，加强采购部门对于材料采购计划的设定及物资采购管理的管制，有计划有目的的进行采购，避免出现多余浪费或者是欠缺补购的情况。
第二方面，是从材料的使用方面入手，减少建筑材料在建筑工程中的消耗，加强材料在施工过程中的消耗管理控制。施工中，在材料使用之前，一定要做出一个详细的预算和规划，提高材料的有效利用率，而不是盲目的只根据施工现场要求，随意的对于材料进行无节制无限度的使用。其次，在施工之后，对于一些材料的残省品，不能随意丢弃，而应该懂得废物利用，将其利用在能够利用到的地方，减少不必要的二次消耗。同时，在工程的整体施工之前，可以请相关的专业人士进行评估，根据施工工程的实际情况，找出降低工程材料成本的途径，节约材料成本投入，提高企业经济效益。
二、影响建筑材料采购成本的问题
1、价格问题
价格问题，是一个建筑企业控制建筑材料采购成本所要面临的最直接也是最主要的问题。
但是，由于以往没有意识到对于材料采购成本的控制问题，所以，企业对于建筑材料的价格信息一直没有重视起来，获取价格信息的主要途径就是通过一些报刊、杂志、广告等一些非直接的途径来获取，也就导致所获取的信息往往已经过时，进而在一定程度上影响了企业的战略决策，材料的采购成本增加。另外，在材料的采购问题上，我国绝大数的建筑企业采购时往往将采购的重点放在了与供应商之间的价格谈判，以求争取更大的价格折扣上，以及对所采购产品的质量、交货日期等问题严格把关，但是这样一来，建筑企业就很难也很少有机会能够参与到供应商的生产组织过程及相关的质量控制活动和售后中。这种就导致建筑企业在采购的时候通常都是以材料的价格作为选择供应商的唯一标准，而没有做好长期合作的打算，这样一来，无论是从眼前的利益还是长远的发展角度来看，都不能给建筑企业带来最大的利益。
2、质量问题
由于大多数的建筑企业与供应商之间的关系都不是一体的，只是短期甚至是暂时的合作关系，所以建筑企业很难参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，不能够从根本上保证供应商所供应产品的质量和成本的保证，只能通过相关的标准，进行例行的检查和验收。这种不透明的采购接受形式，很容易为供应商提供投机取巧的机会，供应商获得了供应权之后，大都会通过各种各样的手段，或是简化程序，或是直接降低生产成本，进而导致产品的质量大幅度下降，直接影响到建筑企业的工程质量安全，为企业的经济效益带来了更大的隐患。这也是建筑企业应该跟供应商之间应建立长期合作关系的主要原因。
3、存货和采购次数问题
作为一个建筑企业，在建设一个工程，采购的时候，避免不了提高一点预算，多采购一些建筑材料存货以备不时之需，而当工程结束的时候，如果正好用上离开还好，如果用不上多出了的话，就需要再次返还给供应商，这个时候，如果建筑企业跟供应商之间没有一个良好的或者是长期的合作关系的话，这些材料，就会以一定的折扣返还，凭白损失一定数目的资金。所以，对于一个建筑企业来说，在采购之前确定一个最佳订货批量，以使有关的存货成本最小，是必做的项目之一。另外，订货成本和储存成本与采购次数也息息相关。采购的次数越多，所需的相应的费用也就越多，尤其是，由于再次采购的数量或者是对于材料的相关要求都跟开始的时候有着一定的区别，往往会导致供应商不能够在提供合适的折扣，再一次增加了采购的成本，降低了企业的经济效益。
三、降低企业建筑材料采购成本的方法
1、与供应商之间建立良好的合作关系
从以上的几点所存在的问题中不难看出，当前的建筑企业，在建筑材料的采购成本上一直高居不下的一个最主要的原因就是与供应商之间没有一个良好的或者是长期的利益或作关系，所以，想要降低建筑材料的采购成本，最主要的，也是最先需要解决的问题，就是与一个乃至多个供应商之间建立一个稳定良好的长期合作关系，一次来降低建筑材料的采购成本。对于建筑企业来说，应先通过一定的调查了解，确定一个信誉良好的供应商，双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使建筑企业在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，就能有效的对建筑企业的建筑材料的采购成本进行控制，提供企业的经济效益。
2、控制施工，节约材料
在解决了供应商与建筑材料的质量问题之后，跟着必须要解决的，就是施工浪费的现象，如果不解决施工浪费的现象，就算是拥有再好的供应商，得到再低的供应价格，也很难将企业的工程造价降下来。企业的施工部门在施工的时候一定要对材料的有效利用进行一个严密的规划和严格的管制，决不能再出现如同以前一样施工大手大脚，肆意浪费，肆意破坏材料的现象出现。企业应该对施工部门以及施工队定制一个奖惩体系，奖省罚费，同时，将施工部门以及施工队的绩效与材料的利用率挂钩，通过对于他们自身利益的影响，来提高他们的节约意识，提高对于材料的利用率，为企业节省材料的成本。
材料采购成本 篇四
【关键词】总承包 材料采购 材料采购管理 项目化管理
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
材料不仅是建筑工程施工的基本要素，也是影响工程造价的决定性因素，材料投资在整个工程投资中占有相当大的比重，材料采购维持着正常的建筑施工状况。但受到各种因素的影响，在实际操作阶段材料采购都会出现不同程度的问题，如价格难预算，成本难控制，数量难明确等。因此材料采购管理成为项目管理的一个重要组成部分，不论是施工企业或是总承包单位在制定作业计划时要充分考虑材料因素。因为如果材料采购不当或管理不善，所采购的材料达不到项目建设的要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。
2 材料采购项目化管理的必要性及含义
2.1因为工程项目建设采购的物资品种较为繁多，涉及面广，用量大；采购随机性大，即便经过非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等的影响造成采购计划的变更；部分主要建材的价格如水泥、钢材等受市场波动的影响大，确定材料选购时间非常重要，而材料选购时间同时会受设计和施工中资金、工期、施工方案等方面的影响，因此对材料采购人员的专业水平、知识结构、工作能力要求高。针对材料采购管理的独特性及特殊性，实行材料采购项目化管理是非常必要的。
2.2项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，“按项目进行管理”是其核心内容，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。
2.3材料采购项目化管理就是基于企业战略视角下，以材料采购项目各目标的实现和各相关方的满意为着眼点，运用项目管理的方法和工具，对企业的材料采购管理工作所进行的系统地、动态地长期性组织管理活动。
3 材料采购项目化管理的内容
3.1明确项目总体目标和任务，确定并编制项目总体材料采购计划，确定材料采购目标和任务，制定材料采购的管理流程计划和控制措施，协调各种资源并实施。
3.2确定材料采购项目进度计划、编制步骤及进度影响因素，并对材料采购项目进度计划进行控制。
3.3确定材料采购项目成本构成，进行成本估算、成本预算，收集并分析成本控制的依据，确定成本控制方法，明确成本控制成果，掌握成本控制策略。
3.4明确所采购材料的质量要求，分析项目材料采购的特点，确定质量计划，明确质量控制依据，掌握质量控制方法，明确质量控制结果，并对其进行有效的管理。
3.5制定项目材料采购人力资源计划，选派与之相适应的人员，组建采购工作团队，分配任务，并扎实搞好采购人员的培训工作。
3.6明确材料采购项目风险类别并对其准确识别，掌握风险度量和评估方法，建立风险管理模型并对其进行分析，在风险分析的基础上制定风险应对的措施。
4 材料采购项目化管理系统构建注意事项
工程总承包模式下的材料采购管理过程，是一个动态过程，涉及企业技术、供应、施工、质量、生产、财务等所有部门和所有相关人员，因此，需要构建一种适应工程总承包的材料采购项目化管理系统。
4.1计划管理。确定采购目标和任务，编制采购计划，协调各种资源并实施。材料采购计划的编制是整个采购活动的准绳。编制材料采购计划时应注意：
4.1.1确定材料需用量。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，材料消耗定额是编制材料供应计划的重要依据，同时还应结合施工设计要求和施工进度，确定用多少进多少，从而达到最佳供给状态，并据此可科学地判断材料使用的节约或浪费。
4.1.2确定经济采购量。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四项成本总和达到最低。根据施工项目的一般情况，最终得出一定期间的经济采购量。
4.1.3编制材料采购计划。根据材料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理，具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。
4.2目标管理。主要包括质量、成本和进度三大目标的管理。
4.2.1质量管理。分析材料采购项目的特点，制定采购规范、质量目标、质量控制措施等。在采购过程中，杜绝不合格品流入生产过程，把不合格品控制在最低限度，保证采购供应质量不断提高。
4.2.1.1采购规范。采购规范是说明采购原材料的资料，包括材料的类别、品种、规格、登记、技术标准、技术要求、图样、检验规程、生产工艺等内容，全面规定了采购的原材料的客观性质。材料采购规范的制定应按照科学、合理的原则进行。规定的材料质量特性既不能过高，也不能过低。过高会造成材料潜力未充分发挥，功能过剩，增加不必要的成本；过低会造成不能满足产品、工艺需要，无法实现产品的功能，满足不了产品质量要求。
4.2.1.2质量目标。质量目标是保证材料质量的行为与结果的规定，它是进行材料质量控制的依据，是衡量与反映材料质量管理的标准，是对采购供应活动进行考核的依据。
4.2.1.3质量控制。质量控制是为了满足质量要求的管理活动，其目的在于控制质量活动的过程和结果，使之达到质量目标的要求，通过预先控制、检验、验收等工作进行控制。
4.2.2成本管理。材料采购成本包括：买价、运杂费和采购保管费，它是材料部门的可控成本，所以材料部门是材料采购成本的责任中心。因此，要做好材料采购成本管理和原材料价格管理，对其相关费用做出计划、估算、预算和控制工作。
4.2.2.1编制材料采购预算。材料采购预算是在实施采购行为之前，对采购成本进行预测，这是对整个采购资金的一种理性规划。主要是在预算的基础上，根据各种材料的消耗定额和市场价格，结合期初库存材料的数量和其他材料采购成本费用编制。从而使采购人员自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，降低材料采购成本。
4.2.2.2采购询价。就是通过询问价格的方式，从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务。这就需要做好采购询价管理，充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，确定供应商的范围，从而保障采购询价管理，得到询价结果的高效率。
4.2.2.3适当的采购方式。对于每个工程材料费用占到很大比重，材料采购是否经济直接较大影响项目成本，因此材料采购方案必须经济合理。根据采购材料的具体情况选择适当的采购方式，材料采购的主要方式有：询价比较采购、招标采购、竞争性谈判、电子商务网上采购、集中采购、联合采购等。
4.2.2.4合理的运输方式。材料运输应根据各运输工具的特点，结合工程项目所在地及购买材料的具体情况，在促进货物流通、充分利用各种运输方式的条件下，选择最合理经济的运输路线、运输方式和运输工具，准时、安全地完成运输工作。在科学的施工组织设计保质和安全的前提下，合理安排材料的装卸和运输，减少运输途中的损耗，减少或避免重复搬运。材料的运输方式主要有：铁路运输、公路运输、水路运输、集装箱运输。
4.2.2.5控制库存。当企业生产部门需要某种材料时，可以直接与对应的供货商联系，供货商将材料直接发送企业，这样就省去了中间环节的采购部门，节约订货时间，降低订货成本，增强原材料供应的及时性。在工作中适量的降低库存，控制库存，提高材料的质量和效率，减少库存积压。
4.2.3进度管理。识别企业所属项目的材料需求时间，确定采购工作各环节的顺序，测算各活动所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制。
4.3供应商管理
4.3.1供应商分级。可根据企业所采购材料的重要性不同，在对材料进行重要性分类的同时，也将供应商分为如战略性材料供应商、重要材料供应商、瓶颈材料供应商和一般材料供应商等，企业根据不同情况选择与供应商合适的合作伙伴关系。
4.3.2供应商评估。企业可按照系统全面、稳定可比及可操作性原则，采用定性和定量相结合的方法定期对供应商进行评估。由材料采购员对工程所需材料进行市场调查，确定三个以上可提供所需材料的供应商名单，项目经理组织人员对市场调查情况进行综合评估，确定出合格的供应商名录。
4.3.3供应商信息数据库。对供应商评估的原始信息的收集非常重要，主要包括供应商的基本信息、供货信息、资信信息和历史信息。其中，供应商基本信息主要用于内部工作人员维护和供应商动态维护；供货信息主要包括供货范围、供货批量、供货能力、价格、质量和交货期等；供应商的资信信息主要有准时交货率、到货质量等级、质量合格率、质量分数、资信等级等；供应商的历史信息主要有各种历史交易记录，如供货、退货、代用、质检、降价、应付款记录等。
4.4合同管理。常见的合同可分为成本加奖励费合同、固定价格加奖励费用合同、固定总价合同三种。采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件。在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配：项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
4.5风险管理。在材料采购工作中，采购风险是客观存在的，采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险，具体说来，如采购预测不准导致物料难以满足生产要求或超出预算、供应商供货不及时、提供货物不符合合同要求、供应商之间存在不诚实等。在风险管理系统中，关键是对材料采购有关环节上的外部和内部风险予以识别，并对风险给出定性或者定量的评估和衡量，在此基础上探讨和研究风险规避、防范及应对措施，实现材料采购项目化管理目标。
4.6人力资源管理。材料采购是一个动态的全过程活动，采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识，因此，对采购人员的素质提出了新的要求，需要重点抓好材料采购人员选聘与培训管理工作等方面的建设。主要从采购人员面试管理、招聘渠道选择、专业技能测试、采购及采购管理培训和职业素质培训入手，配合各项制度建设，形成一整套规范化的程序文件和表格，以此来共同推动材料采购人力资源管理的完善。
4.7信息管理。建立材料采购信息系统，材料采购信息系统应包括计划采购系统、目标（成本、质量、进度）分析系统、供应商管理信息系统、合同管理系统、风险管理系统、人力资源管理系统等。材料采购信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为材料管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。材料部门要提倡“多存信息，少存实物”的新观念。
5 结语
本文针对目前材料采购管理存在的问题，对材料采购项目化管理的必要性进行了分析，从计划管理、目标管理、供应商管理、合同管理、风险管理、人力资源管理、信息管理七个方面构建材料采购项目化管理体系，希望将材料采购项目化管理溶入与工程总承包项目管理中，达到提高材料采购管理质量，降低材料采购管理成本，最终提高投资效益的目的。
参考文献
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材料采购成本 篇五
（一）降低材料采购成本是企业参与市场竞争的需要。材料成本与企业的利润呈反比关系。材料成本的高低直接决定企业利润的高低，这就是很多企业把降低材料成本作为利润增长点的原因所在。而产品成本中材料价格的高低，直接影响企业产品的价格。所以企业要强化材料采购管理，把好价格关，最大限度地追求最低的进料成本。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。市场竞争中的价格竞争从表面上看是产品价格高低的竞争，而实际上是成本高低的较量。降低成本有两个基本途径：降低生产过程中材料的消耗；降低材料采购价格。传统的成本管理观念认为降低成本就是降低生产消耗。其实对于许多企业来讲更重要的是降低材料采购成本。生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。
（二）买方市场形势的必然要求。在市场供大于求的情况下，卖方市场竞争激烈，这种竞争会使材料的种类、规格、性能、包装等日益多样化。这就为采购行为增加了难度，企业必须对采购材料的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较进行选择。而企业采购材料活动是一种组织行为，比个人消费复杂得多，这就要求企业要切实加强材料采购成本管理。
二、企业材料采购成本居高不下的原因
一是企业的经营观念尚未彻底转变。长期以来一些企业领导一味地抓生产、抓产值。认为无论什么原因都不能影响生产，生产是第一位的，是压倒一切的，自然而然地就忽视了对材料价格的管理，更没有把它提到企业的议事日程上来加以研究和部署，使材料采购管理出现了“真空”。
二是对材料市场缺乏研究，未能把握市场动态。在目前买方市场条件下，部分材料的价格仍然一路走高。其原因不外乎没有建立企业自己的价格信息系统，对市场了解不够。不了解国际市场对国内市场和行业市场、国内市场对区域市场和小市场的影响，以及这些市场对企业所需材料价格的影响。对市场的了解肤浅，造成企业的供应商单一，制约了企业的材料供应。三是材料采购的内部控制制度不健全。目前大部分企业都设置了物资管理部门，承担着企业材料的计划、采购、存储保管工作。技术检查部门负责材料采购入库前的检验，审计部门负责材料采购的监督，财务部门负责材料采购的结算。这样的机构设置从表面上看很合理，但是在一些环节上还存在诸多弊端。如物资管理部门既管计划又管采购还管价格，造成计划、采购、价格决策没有相互独立，由一个部门说了算的局面。而审计部门的监督在不能系统了解市场价格的情况下也只能进行事后审计甚至抽查，起不到真正的监督作用。
二、强化材料采购成本管理的措施
第一，做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。另外，在目前高度市场化的条件下，存货耗用量与销售量均衡几乎是不可能的，企业必须考虑季节性供求问题。如羽绒服厂是季节性生产厂家，销售旺季为冬季，为了保证羽绒服厂家商战时的货源充足，同时也为了降低羽绒服的生产成本，企业对生产羽绒服所需的面料等材料的采购应与之相应，错过季节要么无货可购，要么价格较高，甚至倍增。因此，为了保证充足的货源和实现采购成本目标，必须及时了解和掌握供求变动的规律，避免高价位采购。
第二，制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围内。