管理小故事【最新15篇】

我们总是能够在一些故事中找到可以学习的地方，而有关管理的经典故事哪里有呢？三人行，必有我师也。择其善者而从之，其不善者而改之。以下是人美心善的小编惊云帮大家整编的管理小故事【最新15篇】。

管理小故事 篇一

有一年，著名的美国哈佛大学，曾有一名教授给刚入学的新生出了一道测试题：一加一等于几？学生们一阵大笑之后想：这么简单的题，连三岁小孩都会，看来其中必有其他深意。于是有85%的'同学竞没有给出答案，5%的同学回答是“三”，至于剩下10%的同学，答案五花八门。

于是，教授公布了最后答案：“二！”在学生们面面相觑之后，教授意味深长地说：“一加一等于二，这是一个不变的真理，不能、也不会因为外界因素的改变而改变。”

启发：事实上，世界上很多事情都有一层虚拟的外表，就看我们怎么对待了。

管理的经典故事 篇二

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。

政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

点评：绩效考核和激励应是基于流程管理的考核和激励。就是考核谁，考核什么，考核到什么程度，什么时间来考核都要有流程上的依据。流程管理思想跟功能管理不一样的地方在于，功能管理往往强调事情本身，做这个事情往往就是目的，但是流程管理的目的是为了战略的实施，为了公司获得更大的效益，否则就宁愿不惩罚你，宁愿不考核你！

管理的经典故事 篇三

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下

第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。

管理小故事 篇四

美国电影巨星史泰龙十几年前异常落魄，身上只剩下了100美元，连房子也租不起，只能睡在金龟车里，但他立志要当演员，并非常自信地到纽约的电影公司应聘。

当时纽约有500家电影公司，都因外貌平平及咬字不清而拒绝了他。随后，他又写了“洛基”的剧本，并拿着剧本四处推销，继续接受别人对他的嘲笑和奚落，他一共被拒绝了1855次。

终于有一天，他遇到一个肯拍“洛基”剧本的电影公司老板，但又遭到对方不准他在电影中演出的要求，最后，在史泰龙的一再坚持下才得到了答应。

你能面对1855次的拒绝仍不放弃吗？史泰龙能，他做了别人做不到的。事，所以他能成功。

感悟：你是还没有成功，还是已经失败，当自己想放弃梦想的时候，问问自己，被拒绝1855次了吗？

管理小故事 篇五

父子二人经过五星级饭店门口，看到一辆十分豪华的进口轿车。

儿子不屑地对他的父亲说：“坐这种车的'人，肚子里一定没有学问！”父亲则轻描淡写地回答：说这种话的人，口袋里一定没有钱。你对事情的看法，是不是也反映出你内心真正的态度？

管理的经典故事 篇六

曾经有五个人，他们终年生活在洞穴里，日复一日，从来没有离开过洞穴。他们平时的食物只是些虫子和被风吹进来的干树叶。他们已经适应并接受了这种孤立的生活方式，认为洞穴的出口就是宇宙的尽头，是极其可怕的世界。于是他们有一点共识：我们绝不离开洞穴。

洞穴人从不知道他们对世界的了解是如此有限，以为这些就是事实，而且很自我满足。

洞穴人平时的"休闲"活动也只是在墙上画画，吃死掉的昆虫，用黏土雕刻瓶瓶罐罐，仅此而已。有一天，一个叫布基的洞穴人醒来，他觉得又饿又无聊："真想知道山洞外面是什么样儿。"但其他的洞穴人非常震惊并且很生气地瞪着布基，最后发展到对布基进行指责、谩骂，最后他们对布基进行了围攻，把他赶出了洞穴。

面对朋友们的抛弃，布基既难过又委屈地哭了："我只不过问了一些很简单而且合理的问题呀！他们为什么会这样对我？"终于，布基擦干了眼泪，抬头一看，不由得赞叹："外面的世界真大呀，做梦都想象不到的大。"他看到了各种各样的动物，感觉是那么震惊。他们在现实中又是何等美丽呀！

在敬畏中，布基开始摸索着前行 ，他看见远处的山坡上坐着一个老者。老者对布基说："你是第一个出来的人。我一直等待有一天，所有的洞穴人都能再次脱离各自的洞穴，重新移居到这块土地上。"布基很惊讶还有其他人住在洞穴里，老者说："这里有许多人住在数以百计的洞穴中，他们从不出来，从不学习的`。"布基不知道为什么那么多人选择住在洞穴里，老者为他追溯了发生在新石器时代以前的事……

那时候，这里是一个大部落，大家幸福的繁衍生息，过着快乐的生活。但是随着人数的增加，食物变少了，这个地区已经无法容纳这么多人了。大家意识到：如果要生存，就必须分散人口。

部落里的首领告诉大家："去盖一座高塔，就可以极目远望周围的环境。我们对这块土地了解得更多，就会知道该做什么了。"后来，族人把站在高塔上看到的环境向首领汇报了，并且得出了"生存方案"。有一群人宣称："我们要制作竹筐及仓库来贮存食物，还有织布机来制作帐篷，只有这样，我们才能生存在这里。"但另一群人却认为："不对。我们必须造出长矛、陷阱及工具来打猎。"于是，两群人就产生了分歧，整个部落分裂了。他们一群人去编织竹筐，而另一群人就去制作长矛。最后拥有长矛的人，赶走了其他族人，从此被驱逐的人只能生活在山洞里。

之后，长矛一族内部也开始互相争吵。最后，他们彼此间也反目成仇，也纷纷住进洞穴，至今都不出来，只留下这片辽阔、空荡荡的大地。

"为什么会导致族人之间产生歧视？意见会完全对立呢？"布基想。

老者带布基走了很远的路，来到了一个古旧的高塔过。布基爬上了塔顶，可以看到东边的区域。这是一片布满石头的崎岖土地，有许多水牛、糜鹿和羊群。在这充满野生动物的土地上，的确需要长矛、陷阱及工具来猎捕动物。

老者又带他走了好几里路，来到另一个残破的高塔。布基从这里可以眺望到西方，眼前是一片树木茂盛的区域，长了许多葡萄藤、玉米及野生的棉花。这里的确需要竹筐、仓库及织布机才能利用资源。

现在，布基终于明白为什么两个部落的族人要反目成仇了。

此时的布基，只想回到洞穴中，告诉他的伙伴们，他所看到的、听到的、外面的一切……

故事的哲理

人们常常不能接受违背自己信仰的东西，尽管这种信仰可能是错误的。也许每个人都误解了世界，就像看到的影子一样。因为我们看错了，所以行动也错了。因此，在真实状况下，人们常会在片段的认识或扭曲的认识之下行事。于是，站在不同立场的人，会形成完全不同的观点。因此只有站在对方立场上去看问题，才能比较真实地了解对方。管理亦如此，换位思考、兼容并包，才能海纳百川，尽揽人才。

管理的经典故事 篇七

一名音乐系学生走进练习室，钢琴上摆着一份新乐谱，“太难了”，他喃喃自语，信心似乎消失殆尽。教授是著名的音乐大师，跟随他已经三个月了，不知道为什么，他要以这种方式整人！他只有打起精神，开始奋战。授课的第一天，教授给新学生一份乐谱，“试试看吧”，他说。乐谱的难度颇高，学生弹得生涩僵滞、错误百出。“还不成熟，回去好好练习”，下课时，教授如此叮嘱学生。学生练习了一周。第二周上课时，教授给了他一份难度更高的乐谱，“试试看吧”，根本没提上周的事。学生又练习了一周。第三周，新乐谱又出现了，更难。就这样，学生每次上课都被新乐谱所困忧，然后把它带回去疯狂练习，接着再回到课堂上。学生越来越感到不安、沮丧和气馁。教授走进练习室，学生忍不住提出了自己的质疑。教授没开口，他抽出最早的那份乐谱，交给了学生。“弹奏吧”，他以坚定的目光望着学生。

不可思议的事情发生了——连学生自己都惊讶万分，他居然可以将这首曲子弹奏得如此美妙！教授又让学生试了第二份乐谱，学生依然表现出高水准……演奏结束后，学生怔怔地望着老师，说不出话来。“如果，我任由你表现最擅长的部分，可能你还在练习最早的那份乐谱，就不会达到现在这种程度……”钢琴大师缓缓地说。

管理的经典故事 篇八

在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。

研发部门经理B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？

财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。

这时，ABC三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。

人力资源经理F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。

管理小故事 篇九

克尔曾经是一家报社的职员。他刚到报社当广告业务员时，对自己很有信心，他给经理提出不要薪水，只按广告费抽取佣金。经理答应了他的请求。

于是，他列出一份名单，准备去拜访一些很特别的客户。公司里的业务员都认为那些客户是不可能与他们合作的。

在去拜访这些客户前，克尔把自己关在屋里，站在镜子前，把名单上的客户念了10遍，然后对自己说：“在本月之前，你们将向我购买广告版面。”

他怀着坚定的信心去拜访客户，第一天，他和20个“不可能的”客户中的'3个谈成了交易；在第一个星期的另外几天，他又成交了两笔交易；到第一个月的月底，20个客户只有一个还不买他的广告。

在第二个月里，克尔没有去拜访新客户，每天早晨，那拒绝买他的广告的客户的商店一开门，他就进去请这个商人作广告，而每天早晨，这位商人却回答说：“不！”每一次，当这位商人说“不”时，克尔就假装没听到，然后继续前去拜访。到那个月的最后一天，对麦克已经连着说了30天“不”的商人说：“你已经浪费了一个月的时间来请求我买你的广告，我现在想知道的是，你为何要坚持这样做。”

克尔说：“我并没浪费时间，我等于在上学，而你就是我的老师，我一直在训练自己在逆境中的坚持精神。”那位商人点点头，接着克尔的话说：“我也要向你承认，我也等于在上学，而你就是我的老师。你已经教会了我坚持到底这一课，对我来说，这比金钱更有价值，为了向你表示我的感激，我要买你的一个广告版面，当作我付给你的学费。”

感悟：面对失败要有不屈不挠的精神，才有可能取得最后的成功，其实我们每个人需要的就是，在困难面前在坚持一下而已。

管理的经典故事 篇十

钢琴大师心态不正常、或是喜欢恶作剧，所以故意整人？

不！恰恰相反，他是在育人、在刻意的栽培自己的得意门生。

而且，他采取的是一种不常见的、独特的方式。虽然故事没有写明，但是大约可以推断出学生的智力基础较好、钢琴大师也比较了解学生的个性特点，再加上钢琴大师别具一格的教育方法、以及他对学生充分的信心，大事遂成！

管理的经典故事 篇十一

我所在的美国公司收购了一家日本企业，收购过程十分顺利，后来却渐渐显露出不同文化背景带来的尴尬。

这家日本企业每天早上要举行“朝礼”。什么是朝礼呢？就是上班后大家先不开始工作，而是去会议室，全体肃静。一名雇员（轮流值日）走上台子中央，与台下相互鞠躬之后，板起面孔大声朗诵两句类似“不成功则成仁”之类的口号。底下全体则立正答道：“一定努力啊！”鼓掌……

负责接收的正式大员是新任命的分部总监德国后裔巴赫，他对这种朝礼自然颇为不解，觉得这像是在浪费工作时间啊。第二天，这个形式主义的“朝礼”就此寿终正寝。

但几天以后，各小部门每天早上开始“晨会”了。形式也是大家围一圈，低声说口号，回答：“一定努力啊！”鼓掌……日本员工说习惯了，不开晨会，像是没开始上班。

后来，总公司派来一个熟悉日本情况的调查组找巴赫谈话，说总公司监察部收到日方员工若干来信，对接收过程中降低日方员工地位，影响营业深表忧虑云云。

调查组调查下来，发现是巴赫下达的一条造福员工指令比较特殊。

原来，美国公司有一个很得人心的传统，就是上班时大家都穿休闲服。于是，走进新接收的这家公司，看到日本公司职员身着颜色庄重的深色西装时，巴赫觉得他们就像一片压抑的蓝灰黑色蚂蚁群。巴赫开始琢磨尽快把穿休闲服的好处落实给日本新员工，让他们也能更自由，上班更舒服。

谁知，这条要求下达后，日本员工除了“哈伊”以外没任何表示。

第二天上班一看，还是蓝灰黑色蚂蚁，第三天照旧。只不过日本员工一致把领带摘了。于是巴赫再发电邮给大家，好心好意地解释——casual（不拘束，随意）不是穿西服不打领带，是大家可以穿各种休闲衣服，比如牛仔啦，T恤啦，夹克啦。

第四天，日本员工终于穿得多种多样地来上班了，不过，那表情绝对和“自由”“舒服”不搭界，反而士气低落，连来公司谈业务的客户都少了很多。

调查组组长，这位在日本公司干了多年的老大给巴赫上了一堂日本服装艺术课：日本是个等级分明的国家，穿不穿西装反映的是工作属于白领还是蓝领。无论政府工作人员还是公司职员，都以穿西装、头发理成“三七头”为标准装束。但若是地位和收入都比较低的售货员、产业工人等，就不必如此穿着了。

这家日本公司的员工都属于白领，你让他们不穿西服而改穿便服，日本人不会以为你是要让他更舒服自由，反而认为你是要降低他们的地位。很多日本员工甚至出门时穿西服打领带，到了公司找厕所换成便装，下班时再换回来，就是为了让家里人觉得放心。

但着装的指令已经发出，不能变更。聪明的巴赫于是在第二天的邮件中，补充了一句话：如果您愿意，也可以把西服作为休闲装的一种来穿。

于是皆大欢喜，公司又恢复了黑色、蓝色、灰色蚂蚁的热闹场面，只是蚂蚁们看起来个个精神活泼。

管理的经典故事 篇十二

某人很吃力地在锯一堆木头，因旧的尚未锯完，新的又送来，致愈堆愈多，不得已只有再三延长工作时间。

有人好心提醒他：「因为锯子钝了，所以效率甚差，只要将锯子磨利，即可改进日益恶化的情况。」该人头也不回答： 「工作都忙得做不完了，那有时间磨锯子？！」好心者仍不死心，问道：「那你何时有空磨利锯子？」该人有气无力应道：「等我锯完这堆木头再说。」看起来像是个笑话，但在企业内类似情况比比皆是：某企业总经理慨叹现有干部多不胜任，必须加强教育训练，乃责成人事单位筹办。人事单位如火如荼地赶出了课目、讲师、时程送核。结果总经理批示：目前旺季赶货，为免影响产销，宜延至淡季再办。

到了淡季，人事单位又原案送呈。孰料，总经理只批示：缓议。并末说明理由，人事单位由高阶主管心中隐约得知原意竟是：生意不好，获利衰退，那有闲钱办训练？原来，许多企业对教育训练的重视，不过是心血来潮的口号罢了，又如何能怨人才不济与不继呢？某工厂一直延误交货，但订单不但末超过产能，每月实际产量不过产能的60%多，令老板十分不满。而厂长一贯的理由为「机器故障率太高」。

老板终於按捺不住，责问厂长：「为何不彻底检修机器，降低故障率？」厂长一副无奈状，摊手道：「赶货都来不及了，连假日都在加班，那能停机检修？」老板质疑道：「不是可利用夜间下班时闲检修吗？」厂长委屈道 : 「白天连加珏已累了一天…」老实说，就算白天班断然停机检修也值得。症结在有没有心根本解决交期延误的问题；否则，所有解释都是自欺欺人的藉口。

不少人为了进修，买了不少好书，也希望能静下来详细批读，故置於书柜，并下定决心：「有空时，要好好读一些书。」於是，书愈买愈多，时间却愈来愈少，永远抽不出空读书。有什麽事比先磨利锯子更重要呢？

管理的经典故事 篇十三

在一个城市中，有一条热闹的夜市街道，街道两端分别有一家肯德基和麦当劳。

一位下岗职工买了一台身高体重测量仪，每到傍晚就把它摆在肯德基对面，可生意很清淡。

一天，有一个人对他说：“肯德基开业已两年多，人们的新鲜感已过去。麦当劳却刚开业几个月，生意兴隆。而且那儿紧靠著名古迹，是这座城市夜晚最热闹的地方。只要你搬到麦当劳对面，一定会吸引许多少年儿童来测量，而他们的父母家人也顺便关心一下你的生意，无形中就增加了你的顾客群。你又是独家经营，不愁不发。"

那位下岗工人有点半信半疑，但还是没有挪动。

过了几天后，人们发现那位下岗工人已搬到麦当劳对面，正在那儿热火朝天地忙着，还有许多小孩在等着。

管理的经典故事 篇十四

每个人都有或多或少的特长。

之后，一些人会不断去展现这些特长（表现自己的聪明和高人一等）。只是，这样发展下去，可能会知识面比较狭隘。

另一些人，则会不断挑战自己、钻研特长，还会学习相关知识。于是，他们的知识像图钉一样、兼具深度与广度。

圆内与圆外，可以形象的描述这种关系——如果把圆内比作已经掌握的知识、把圆外比作尚未掌握的知识。心态狭隘的人，接触圆外越来越少，那么圆内的范围就会越来越小，并会形成恶性循环；反之，心态开放的人，接触圆外越来越多，那么圆内的范围就会越来越大，并会形成良性循环。

所以，圆内的范围有多大，取决于你自己。

管理的经典故事 篇十五

有位青年，他把一种香味无可比拟的树木拿到市场上去卖。可是没有人买他的香木。偏偏与他相邻的那个摊位在卖木炭，生意竟出奇的好。

他心想：“既然木炭这么好卖，为什么我不把香木变成木炭卖呢？"

于是，他把香木烧成木炭，挑到市场上卖。一会儿就卖光了。他高兴地回到家里，把这一消息告诉了他的父亲。父亲听了，忍不住落下泪来。

原来，青年烧成木炭的香木，是世界上最珍贵的树木——沉香。只要切下一小块，它的价值就会超过一车的木炭。